о том, как делать бизнес и жить устойчиво

Знать 28 сентября, 11:09

Изменить все: какими качествами должна обладать эффективная удаленная команда

6 характеристик команды и 6 полезных практик для лидеров

Изменить все: какими качествами должна обладать эффективная удаленная команда Изменить все: какими качествами должна обладать эффективная удаленная команда

Всемирный переход к работе из дома ускорил развитие инновационных тенденций в области построения команды. На первое место вышли гибкость, сотрудничество и искренность. Теперь компаниям нужно внедрять инструменты, которые позволят сделать эти качества постоянной частью управленческого процесса.

Будущее труда появилось практически мгновенно из ниоткуда. Причиной стала пандемия, которая случается раз в столетие. Мы все были вынуждены быстро и радикально адаптироваться к новым нормам работы. Как никогда раньше предпринимателям пришлось почти одновременно решать массу важнейших задач. Но когда кризис пройдет, у многих может возникнуть желание вернуть все на старые рельсы. Только войти в одну реку дважды не получится. Как ни крути, придется двигаться вперед и менять подходы к управлению.

Подпишитесь на канал DELO.UA

Институт Ferrazzi Greenlight довольно долго изучает успешные распределенные команды — работа началась задолго до пандемии. Исследователи обнаружили, что наиболее эффективные из этих команд стремились выйти за рамки сотрудничества и перейти к тому, что можно назвать совместным возвышением. "Мы идем вверх вместе" — этот девиз проявляется как в миссии, так и в отношении друг к другу, и сочетается с различными практиками совместного улучшения, повышающими продуктивность.

Карантин высветил вопросы, которым раньше мы не придавали особого значения. Так, опросы, проведенные институтом показывают, что 7 из 10 членов команды не получают никакой пользы от командной работы, а 74% чувствуют, что не могут продуктивно работать в группе коллег. Исправить эти ситуации должны лидеры. Пришло время прекратить пытаться предотвратить конфликты в коллективе и начать действовать, продвигая всех вперед.

Переход к виртуальным командам не усложняет эту работу и, по сути, даже может облегчить некоторые аспекты изменений. Давайте посмотрим на черты совместного повышения, которые лежат в основе великих команд, а также на некоторые практики для поддержания этих качеств.

Гибкость

Некоторое время можно было многое слышать об agile-методах, но массовый переход к виртуальной работе сделал их очень ценными для практики. Гибкое управление заменяет ежегодное планирование и долгие мучительные встречи еженедельными или ежемесячными спринтами. В этих спринтах команды сосредотачиваются на одном или двух проектах за раз. Каждый департамент знает, каковы результаты за неделю. Каждая команда проводит ежедневные стендапы, называемые схватками, в которых все участники отвечают на три вопроса: "Что я сделал? В решении каких проблем мне нужна помощь? Что я буду делать дальше?" Быстрое и эффективное принятие решений становится нормой.

Полезная практика: используйте еженедельные или ежемесячные спринты. Договоритесь командой о приоритетах и оценивайте командную работу, если что-то идет не так. Сдвиньте акцент с процесса на обеспечение ценности для клиента. Правильные решения — это те решения, которые принимаются на том уровне, где происходят реальные дела.

Совместное творчество

Необходимость вынудила нас преодолеть разногласия и извлечь пользу из объединенной мудрости, которая зажигает инновации. Интересно, что по результатам исследований удаленная работа может способствовать еще большему сотрудничеству. Не стоит увлекаться слишком масштабными дискуссиями об инновациях процессов или выявлении новых рынков. Чаще всего эти обсуждения превращаются в монолог лидера, когда он задает вопросы и сам на них отвечает. Лидерам пора перестать думать о себе как о центре всей команды. Их задача — задавать умные вопросы и разбивать команду на более мелкие группы, чтобы голос каждого был услышан, а идеи использовались в революционных инновациях.

Полезная практика: все встречи направляйте на совместное решение проблем. Используйте отдельные "комнаты" в сервисах для видеосвязи — люди не любят конфликтов и не будут открыто делиться своими возражениями при большом количестве участников. Посвящайте как минимум 50% своего времени совместному решению проблем.

Сочувствие

После того, как люди заглянули в дома друг к другу, увидели детей и домашних животных, услышали семейные разговоры, сложно поддерживать сугубо профессиональные отношения. Хотя ученые давно говорят о важности уязвимости и сочувствия, мир только сейчас начал это понимать.

Полезная практика: начинайте встречи с разговора, который поможет людям расслабиться и посочувствовать друг другу. Такое введение в общение будет гораздо глубже, чем светская беседа с обменом ничего не значащими фразами. Предложите членам команды поделиться проблемами, которые они сейчас пытаются решить.

Подотчетность

Главный вопрос, который волнует многих руководителей: "Как мне убедиться, что удаленные сотрудники работают продуктивно?" На самом деле суть их вопроса состоит в другом. Они хотят спросить: "Откуда мне знать, что сотрудники не лежат на диване в другой комнате во время перерыва на йогу?" Быть великим лидером означает четко определять результаты и иметь видение того, как выглядит победа. Если вы дали своим людям четкие результаты, настроили их на проектные спринты, и они достигают своих целей, вам не все равно, занимаются ли они йогой после обеда?

Еще один отличный способ обеспечить вовлеченность команд — повысить ответственность команды. Никто не хочет подводить товарищей по команде. Подотчетность команды может поначалу восприниматься как наказание, но если рассматривать это с точки зрения позиции "мы идем вверх вместе", фокус меняется на помощь друг другу, которая приближает всех к финишной черте. Если вы поставите подотчетность команды выше индивидуальной, то тот, кто опережает график, скорее всего притормозит, чтобы помочь коллегам прийти к финишу вместе.

Полезная практика: после того, как члены команды поделятся своими планами или отчетами на совещании, разбейте их на небольшие группы и попросите придумать один риск, от которого может защититься человек, одну инновационную идею, которую следует рассмотреть, и один акт щедрости, который группа могла бы предложить в качестве помощи. Если вы дадите людям возможность служить друг другу, вы получите больше рискованных и сумасшедших идей, ведущих к инновационным прорывам.

Щедрость

"Чем я могу помочь?" Пожалуй, эти слова не звучали так часто, как во время карантина. Мы искренне стремимся заботиться о людях и помогать их проектам и идеям. Это очень важно для повышения вовлеченности сотрудников. Согласно исследованию Ferrazzi Greenlight, удаленные команды, оставшиеся без руководства, теряют примерно 50% продуктивности.

Полезная практика: лидеры могут внедрить щедрость в корпоративную культуру и сделать ее нормой поведения. Для этого нужно всего лишь задавать один вопрос человеку, которые готовит отчет или презентацию: "Чем любой из нас может быть полезен?" О такого рода помощи лучше всего спрашивать в узком кругу. При большом количестве людей этот метод не сработает.

Откровенность

Илон Маск когда-то сказал, что на вопрос: "Как дела?", его друзья отвечают, что все хорошо и только самые лучшие друзья говорят, что все отвратительно. Это объяснимо — предприниматели очень самоуверенны и часто исключают откровенность из общения команды. Это ошибка. Боязнь честного разговора приводит к увеличению продолжительности цикла и замедлению процесса принятия решений.

Полезная практика: перерывы на откровенность — лучший способ узнать, что скрывается за ответами "все хорошо". Сделайте паузу в собрании, когда сочтете нужным, и спросите команду: "О чем вы не говорите?" Или разделите команду на малые группы в середине совещания и задайте тот же вопрос.

Непредвиденные глобальные ситуации заставляют нас вести себя и работать по-другому. Но слишком долго слишком многие жили и работали по старым правилам. Теперь придется изменить все.

Загрузка...
Загрузка...