К Илону Маску можно относиться по-разному. Но никто не будет спорить, что работа его компаний ежегодно приносит результат. И часто этот результат удивляет весь мир.
Текущая рыночная капитализация автопроизводителя Tesla может легко конкурировать с ведущими автомобильными мировыми гигантами. И это при том, что в 2019 году Tesla продала всего 368 тыс. машин, а, например, Toyota — более 10 млн.
В одном из своих электронных писем сотрудникам Tesla Илон Маск описал несколько рекомендаций, направленных на повышение продуктивности. С большой вероятностью, они могут быть весьма полезны и руководителям других компаний.
Подписывайтесь на Telegram-канал delo.uaПрекратите проводить многочисленные и долгие совещания
"Большие встречи — это болезнь крупных компаний, и со временем их эффективность почти всегда ухудшается", — написал Маск. "Пожалуйста, откажитесь от всех больших встреч, если вы не уверены, что они приносят пользу всей аудитории, и даже в этом случае делайте их очень короткими".
Во время следующего совещания, на котором вы присутствуете, подсчитайте почасовые расходы каждого человека, находящего в комнате. А затем представьте себя владельцем малого бизнеса, который оплачивает стоимость этой встречи.
Любая встреча, которая напрямую не приносит дохода или экономии — ни в форме ключевого решения, ни в виде конкретного плана действий — является пустой тратой денег.
Прекратите проводить частые встречи
"Также избавьтесь от частых встреч, — писал Маск, — если только речь не идет о чрезвычайно срочном вопросе. Как только этот вопрос будет решен, следует моментально уменьшить частоту встреч".
Никакая повестка дня не должна включать слова "информация", "резюме", "обзор" или "обсуждение".
Единственная повестка дня, которая у вас должна быть, единственный пункт, фигурирующий в плане встречи: "Установить дату запуска продукта" или "Выбрать разработчика программного обеспечения для изменения дизайна базы данных" или что-то еще, что на самом деле требует принятия решения группой.
И для принятия этого решения потребуется всего одна встреча.
Не стесняйтесь уходить с совещания
"Выйдите из комнаты совещаний или завершите разговор, как только станет очевидно, что вы не добавляете ценности, — написал Маск. Уйти — это не грубость. Грубость — это заставлять кого-то остаться и тратить время зря".
Покидайте совещание — легко сказать, но сложно сделать. Даже если главный руководитель считает это нормальным. Как быть? Поощряйте сотрудников к тому, чтобы они говорили о том, что чувствуют, если не приносят пользы на совещании. Мотивируйте их предлагать способы помощи, не требующие их присутствия на встрече.
И если вы лидер команды, убедитесь, что вы моделируете поведение, которое хотите, чтобы демонстрировали другие. Будьте первым, что признает, что физическое или виртуальное присутствие сотрудника не является обязательным.
Прекратите использовать сокращения и модные словечки
"В целом, — пишет Маск, — все, что требует объяснения, препятствует общению. Мы не хотим, чтобы людям приходилось заучивать глоссарий только для того, чтобы работать в Tesla".
Конечно, профессиональный жаргон — это стенография, а сокращение экономит время. Но они приносят и неудобства. У любого, кто не знаком с определенным модным словом или аббревиатурой, есть выбор: молчать или спросить, что оно означает, и рискнуть показаться невежественным или неуместным.
Успешные лидеры общаются четко, просто и по делу, особенно в коммуникациях между подразделениями или отделами. Это гарантирует, что каждый может внести свой вклад.
Прекратите следовать коммуникационной цепочке команд
"Связь должна осуществляться по кратчайшему пути, необходимому для выполнения работы, а не по "командной цепочке, — пишет Маск. Любой менеджер, который пытается навязать коммуникацию по цепочке, скоро обнаружит, что работает в другом месте".
Еще один совет, который отлично звучит в теории, но труден в реализации на практике. Большинство менеджеров могут потерять самообладание, если почувствуют, что не знают всего. Только самые уверенные в себе лидеры чувствуют себя комфортно, даже тогда, когда их подчиненные коммуницируют напрямую с вышестоящим руководством или коллегами из других подразделений.
Если вы хотите извлечь выгоду из эффективности прямого общения, например, общения между тем человеком, который обнаруживает проблему, и тем, кто ее может решить, — вам необходимо поощрять такой вид коммуникаций и проводить разъяснительные беседы с теми, кто может почувствовать себя некомфортно в таких ситуациях. Естественно, в первую очередь, комфортно должны чувствовать себя вы.
Прекратите ограничивать общение между отделами
"Основной источник проблем — плохая связь между отделами, — пишет Маск. Чтобы решить эту проблему, необходимо обеспечить свободный обмен информацией между всеми уровнями.
Если для того, чтобы что-то сделать с участием другого отдела, сотрудник должен поговорить со своим менеджером, который поговорит с директором направления, который поговорит с вице-президентом, который поговорит с другим вице-президентом, который поговорит с директором другого направления, который поговорит с менеджером другого отдела, который поставит задачу своему сотруднику — вся работа будет заключаться только в этих разговорах.
"Для сотрудников должно быть нормой — говорить прямо и просто делать то, что нужно".
Не поощряйте прямое общение. Требуйте прямого общения.
Перестаньте следовать глупым правилам
"Всегда руководствуйтесь здравым смыслом, — пишет Маск. "Если следовать "правилу компании" в конкретной ситуации очевидно нелепо, тогда правило следует изменить".
Один из способов сформировать культуру здравого смысла — сыграть в игру "Убей глупое правило". Просто спросите сотрудников: "Если бы вы могли убить или изменить все глупые правила, которые мешают лучше обслуживать наших клиентов или просто выполнять свою работу, что бы вы убрали и как?"
Затем покажите, что вы готовы слушать и хотите измениться. Меняя правила, можно изменить темные пятна в культуре компании. Работайте над изменением правил, которые в первую очередь могут усовершенствовать рабочие процессы в компании.
Все, что оптимизирует процесс и освобождает время сотрудников для выполнения реальной работы, создает культуру, в которой каждый остается сосредоточенным на поиске способов повышения продуктивности. Такие команды победить невозможно.