Правда о вовлеченности сотрудников, которую никто не хочет слышать

Высоко вовлеченные сотрудники — это святой Грааль успеха в бизнесе. Чем больше увлечены люди, работающие в компании, тем лучше будет работать компания.

Но прежде чем приступать к формированию вовлеченности сотрудников, желательно понять несколько истин, на которые большинство из нас просто не обращает внимания.

Почти 2/3 сотрудников вашей организации не работают

Первый шаг на пути к выздоровлению — это признать, что у вас есть проблема. Тем не менее, большинство компаний не верят в существование у них такой проблемы. Они утверждают, что их компании достигают поставленных целей и что производительность соответствует средним показателям для их сектора. Но каждый год Gallup проводит опрос вовлеченности, который показывает, что в среднем 64% сотрудников не вовлечены. Скорее всего, если вы не №1 в своей отрасли, почти 2/3 вашего персонала не вовлечены. Более того, 15% активно отключаются. Другими словами, если бы вашим бизнесом была лодка, примерно на каждые два человека, которые упорно гребут к вашим целям, один сотрудник гребет в противоположном направлении, а остальные — просто пассажиры. Представьте себе, какие преимущества бы вы получили, если бы все гребли в одном направлении.

Большая часть денег, потраченных на взаимодействие, тратится зря

Ежегодно компании тратят миллиарды долларов на программы привлечения сотрудников. Но ежегодные цифры почти не меняются. Скорее всего, это происходит потому, что эти программы лечат симптомы, а не первопричины. Они могут давать временное улучшение, но постепенно их влияние ослабевает.

Устойчивые улучшения достигаются за счет предоставления людям возможностей, развития их навыков, предоставления положительной обратной связи и признания их усилий. В то же время такие позиции редко включены в программы.

Сотрудники не несут ответственность за разъединение

Так легко обвинить сотрудников в недостаточной вовлеченности, и, учитывая, что большинство программ нацелено именно на них, было бы справедливо предположить, что именно в этом проблема большинства компаний и управлений персоналом.

Но, по данным Gallup, менеджеры — это те, кто оказывает самое серьезное влияние на вовлеченность, на их долю приходится около 70% вариаций в оценках вовлеченности сотрудников. Не будем забывать, что менеджеры напрямую влияют на свои команды, поскольку большинство сотрудников уходят от менеджеров, а не из компаний.

Руководители — это те, кто несет ответственность за вовлеченность сотрудников. Поскольку менеджеры несут ответственность за результаты, повышенная вовлеченность поможет добиться результатов. Вовлеченность должна быть основной целью менеджера, потому что, как только она будет достигнута, все остальное приложится.

Менеджеры менее вовлечены, чем сотрудники

Большая проблема в том, что менеджеры даже менее вовлечены, чем сотрудники. Результаты опроса, проведенного Gallup в 2015 году, показали, что 65% менеджеров не вовлечены. Реальность такова, что вы не можете зажечь огонь мокрой спичкой, а отстраненные менеджеры никогда не создадут вовлеченных сотрудников. Компаниям было бы намного лучше, если бы их программы были сосредоточены на привлечении лидеров и менеджеров, так как это затем поможет развить культуру взаимодействия. Если лидерам все равно, то зачем это командам?

Без расширения возможностей вовлеченность бесполезна

Ваши проблемы не заканчиваются только потому, что у вас есть заинтересованная команда. Ваши команды должны быть наделены полномочиями. Когда группы вовлечены, они стремятся достичь поставленных перед ними результатов и целей. Но когда они наделены полномочиями, у них есть ресурсы и инструменты, необходимые для достижения результатов. Это позволяет им поверить в то, что они могут добиться успеха, и помогает создать сильный импульс.

Вовлеченность без расширения возможностей похожа на наличие мощного двигателя, не связанного с колесами. Желание есть, а возможности нет. Это приведет к разочарованию, демотивации и, в конечном итоге, к отключению.

Только когда вы примете, поймете и откроете для себя эти истины, вы сможете создавать программы, ориентированные на развитие ваших менеджеров, участие руководства и создание команд, наделенных полномочиями, — все это поможет вам создать культуру высокой продуктивности, обеспечивающую устойчивый успех.