Подотчетность ≠ ответственность: 7 шагов к формированию культуры компании

Слово "подотчетность" сегодня стало настолько модным, что появилась целая индустрия консультантов, которые специализируются на развитии "культуры подотчетности". Это люди, которые хотят научить нас использовать определенные сценарии при разговоре друг с другом, или придумывают системы, которые вознаграждают людей за определенное поведение и наказывают за другое.

Многие стремятся сосредоточиться на создании четких организационных схем или схем "подотчетности". И почти все они заявляют о том, что "делается то, что измеряется". Это стало догмой для большинства из нас. И, тем не менее, проблемы с подотчетностью сохраняются во многих компаниях.

Мы не будем говорить о том, что эти методы не работают. Они могут быть эффективными в компании — просто они не создают ответственности. Вместо этого они создают временные условия и результаты, которые просто имитируют ответственность.

Подписывайтесь на Youtube-канал delo.ua

Согласно словарю Мерриама-Вебстера, ответственность — это "обязательство или готовность принять ответственность или отчитаться за свои действия". Но откуда она возникает?

Подотчетность — это выученный образец поведения, и что у большинства людей есть возможность этому научиться. По сути, подотчетность — это индивидуальная ценность. Как и любая подобная ценность, она носит личный характер и развивается с течением времени в результате жизненного опыта, обусловленности и выбора. Со временем мы учимся верить в концепцию ответственности за свои действия, или, например, мы учимся вечно обвинять, отражать, быть фаталистом, жертвой или человеком, которому все равно. При этом, мы не всегда можем осознавать свои схемы поведения.

Когда компания говорит сотрудникам, что им будут платить больше, если они будут проявлять определенные типы поведения, — результат может быть достигнут, но мотивация для такого конкретного поведения не обязательно подотчетность. Для некоторых мотивацией служат только деньги. Попросите тех же людей сделать что-нибудь еще, что важно, но не имеет конкретного экономического вознаграждения или штрафа, и результаты могут быть другими. То же самое касается различных KPI, диаграмм, отчетов и т.п.

Когда у человека по-настоящему сформирована ценность подотчетности, он берет на себя ответственность за свои действия или бездействие, потому что так живет. Это часть его личной системы принципов. Конечно, такие люди тоже могут хотеть получить вознаграждение и признание, но их поведение вдохновлено в первую очередь их личными ценностями.

Как же тогда создать настоящую культуру подотчетности? Предлагаем несколько идей, которые стоит рассмотреть:

1. Моделирование. Те, кто стремится создать культуру подотчетности, должны моделировать полностью подотчетное поведение, чтобы создать среду, в которой подотчетность будет постоянно усиливаться. Будьте честны в этом вопросе. Если поведение руководителя не соответствует культуре подотчетности, он не имеет права ожидать этого от других.

2. Полная ответственность. В книге "15 обязательств сознательного лидерства" первый пункт говорит о том, что важно брать на себя 100% ответственности за то, что вы делаете, а также помогать другим брать на себя полную ответственность за то, что они делают. Именно 100% — не больше и не меньше.

3. Привлечение подотчетных людей. Компаниям следует сосредоточиться на привлечении и удержании людей, у которых одним из жизненных принципов является подотчетность. Конечно, трудно понять во время собеседования, насколько искренен человек в этом вопросе, но вопросы о прошлых местах работы и рекомендации могут в этом очень помочь.

4. Продвижение ответственных людей. Компании должны активно продвигать людей, которые демонстрируют и моделируют подотчетность.

5. Акцент на концепции команды. Одним из ключей к повышению ответственности является создание командной атмосферы. Когда люди чувствуют себя частью команды, которая полагается на них и ценит их, ответственность в большинстве случаев возникает естественным образом. Кроме того, в такой среде люди склонны чувствовать себя в большей безопасности, совершая ошибки, что, в свою очередь, позволяет им честно говорить о них.

6. Создание вдохновения для команды. Помимо создания командной атмосферы, важно, чтобы отдельные члены команды были вдохновлены. Мощная миссия или визия, в которую верит каждый сотрудник, может сыграть свою роль — это мощная сила, стимулирующая подотчетность.

7. Индивидуальное обучение. Можно предложить сотрудникам обучение, которое будет направлено на формирование подотчетности через осознание собственной системы ценностей. В это же обучение можно включить блок с информацией о том, как понять из какой позиции вы сейчас действуете — жертвы, злодея или героя (классический треугольник Карпмана или треугольник судьбы).

Продолжайте измерять результаты. Продолжайте честно говорить о продуктивности. Продолжайте использовать переменные системы оплаты. Это все важно! Но если вы хотите достичь истинной подотчетности и большего уровня ответственности, убедитесь, что это становится общей личной ценностью тех, кто работает с вами.