Энтони Хурихан: "Некоторые люди слишком эгоистичны для того, чтобы быть лидерами"

Энтони П. Хурихан — эксперт в области страте­ги­чес­кого менеджмента, ли­дерст­ва и маркетинга, бизнес-эксперт и профессор Harvard Business School. За годы работы в более чем 50 странах профессор получил уникальный практический опыт, консультируя CEO ведущих национальных и международных корпораций. Мы встретились с Энтони в Киеве, куда он приехал по приглашению Альфа-Банка Украина, и поговорили о том, кого сегодня можно называть хорошим лидером, кто может вести людей за собой, и какие вызовы ждут бизнес-менеджеров в будущем.

Энтони вы работаете в 54 странах. Скажите, за годы своей работы, вы заметили, как изменился среднестатистический портрет лидера?

Да, определенно! Мы все живем сегодня в быстро меняющемся мире, мы стоим на пороге технологической революции. Большую часть покупок лично я совершаю онлайн, кино и сериалы я смотрю на Netflix, а не в кинотеатре. И естественно, что в таких условиях меняется и портрет лидера. Я замечаю, что хорошие лидеры сегодня руководствуются далеко не только финансовыми результатами. Для них важно, чтобы в их компаниях были выстроены правильные ценности. Не потому что они хотят быть хорошими, а потому что они понимают: талантливые сотрудники хотят работать в компаниях, в которых разделяют их ценности. Поэтому современные лидеры большой акцент делают на выстраивании корпоративной культуры внутри своей организации, обучении своих сотрудников, создании гибких рабочих условий. Еще я замечаю, что хороший лидер принимает тот факт, что если что-то не получается в компании, то это не вина сотрудников, а его прокол.

Надо добавить, что не всегда хорошие лидеры ставят перед собой хорошие цели. Иногда бывает как раз-таки наоборот.

Например?

Пример из истории. Наполеон ведь был прекрасным лидером, но те цели, что он ставил перед собой, унесли жизни тысяч людей. Тем не менее у него были качества, которые нужны хорошему лидеру.

Тогда опишите, каким должен быть хороший, правильный лидер в 21 веке.

Как правило, талантливые сотрудники хотят работать с лидерами, которые обладают следующими четырьмя признаками.

Они не стараются казаться идеальными. Талантливым сотрудникам важно чувствовать, что они нужны, а идеальному лидеру не нужен никто! Когда же вы не стесняетесь показывать, что вы, будучи классным профессионалом, тем не менее имеете какие-то слабости и нуждаетесь в помощи, вы тем самым заявляете, что вы — обыкновенный человек, который нуждается в команде единомышленников.

Они обладают чутьем и эмоциональным интеллектом. В бизнесе принято полагаться на логику и факты, но чтобы получить полную картину действительности, важно развивать свою интуицию и EQ.

Они принципиальны, но человечны. Это значит, что вы даете людям то, что им нужно, а не то, чего они хотят. И это очень непопулярная позиция. Если вы хотите быть популярными, идите в политику или становитесь рок-звездой. Если же вы хотите быть эффективными в бизнесе, вы должны принимать сложные решения, которые в краткосрочной перспективе могут оказаться весьма жесткими. Когда Джек Уэлч стал генеральным директором General Electric в 1981 году, он понял, что в ближайшие годы ему придется уволить сотни людей. Из-за его непопулярных решений Уэлча прозвали "Нейтронный Джек" (по аналогии с нейтронной бомбой). Уэлч до сих пор терпеть не может это прозвище, тем не менее его действия тогда привели к необходимым результатам. Он по максимуму инвестировал в людей, которые остались, обучал их, продвигал по служебной лестнице.

Они должны быть нестандартными. Никто не хочет следовать за посредственным скучным лидером. Так что я бы сказал современным лидерам: не старайтесь быть как все, не бойтесь быть самобытными и непохожими на других! Вернусь к примеру с Наполеоном. Если вы замечали, то практически на всех картинах Наполеон изображен как полководец, а не в мантии и короне, как другие императоры (за исключением картины, изображающей его коронацию). Он был обыкновенным солдатом, и другие солдаты любили его за это — за то, что он был одним из них.

В чем, по вашим наблюдениям, разница в стиле лидерства украинцев и, скажем, американцев?

Мне сложно говорить именно об украинцах, так как в вашей стране я был всего дважды, но так как я долго работаю с постсоветскими странами, могу сделать некий срез. Я замечаю, что Советский Союз оставил определенный отпечаток. К примеру, некоторые руководители на топ-позициях по-прежнему ждут указов сверху. На самом деле, очень маленький процент менеджеров делает то, за что они вообще-то зарплату получают, — принимают решения. Конечно, постепенно ситуация меняется. Но понадобится время, возможно, смена поколений, чтобы люди смогли почувствовать себя достаточно уверенными для принятия решений.

Если все же вернуться к Украине, то мы с женой заметили, что украинцы очень дружелюбны и гостеприимны. Я ведь родом из Ирландии, которая тоже известна своей гостеприимностью, и это то, что мне сразу же бросилось в глаза в вашей стране. И в этом ваше преимущество. Смотрите, ведь продукты легко можно скопировать. Но только когда вы выстраиваете такую культуру внутри компании, при которой вы предоставляете качественный сервис для ваших клиентов, только тогда вы обретаете возможность построить бизнес, способный выжить в конкурентной среде. Так вот, в Украине есть все шансы построить индустрию услуг на высоком уровне, потому что у вас очень дружелюбные люди. Еще одна сильная сторона украинцев — дизайнерское мышление. Это касается как интерьеров, так и технологий и пр. Несколько приложений, которые разработаны украинцами, весьма популярны в США. И в новом технологическом мире важны будут не только инженерные навыки, но и креативные. И у вас есть в этом преимущество, главное — выбрать фокус, индустрию, которую вы будете развивать. Почему моя родная Ирландия стала экономически успешной? Потому что мы сконцентрировались на нескольких индустриях: IT, фармацевтике, финансах. Или посмотрите на Швейцарию, одну из богатейших стран мира. Там три ключевые индустрии: банки, часы и все, что связано с молочной продукцией. Так что выберите свой фокус.

Я заметила, что вы не очень любите обобщать, но все же попробуйте выделить несколько самых распространенных ошибок, которые совершают лидеры сегодня.

Самое большое заблуждение лидеров сегодня — вера в то, что власть сама по себе — это уже достаточно. Вот эта бескомпромиссность "или делайте, как я говорю, или уходите" приводит к тому, что руководители теряют талантливых людей. Поверьте, хорошие сотрудники всегда найдут другую работу. Вторая ошибка — отсутствие ценностей в компании. Да, в краткосрочной перспективе нацеливание на финансовые результаты может сработать, но без четко выстроенных ценностей вы точно далеко не продвинетесь. Третья ошибка — нежелание очерчивать большие и амбициозные цели своим подчиненным, нежелание общаться с сотрудниками на разных уровнях иерархии. Запомните, генералы отдают приказы рядовым солдатам. Но битвы выигрывают именно последние.

Что делать, если часть команды не разделяет ценности своего лидера?

Для начала нужно убедиться, что сотрудники вообще в курсе ценностей компании. Можно привлекать фасилитаторов, которые помогут сформулировать эти ценности, объяснить, для чего они нужны. Но если после всех приложенных усилий вы видите, что кто-то в вашей команде не разделяет ценностей компании, значит придется попрощаться с этим человеком. Я называю таких людей тихими мятежниками. Они во всем соглашаются со своим руководителем, но гнут свою линию, подчиненным спускают совсем иную информацию и обесценивают начальство: "Забудь о всей той ерунде, что нам наговорили, важно помнить про цифры и результаты". Да, это непростое решение, но если человек не использует шансы, которые вы ему даете, отпускайте его.

Как вы считаете, чему научить человека важнее — командной работе или лидерским навыкам?

Учить нужно и тому, и другому. Но беда в том, что и амбициозные родители, и школа, и университет нас нацеливают на то, что мы должны полагаться только сами на себя и не надеяться на других. И часто умные и талантливые люди не достигают успехов просто потому, что не научились работать в команде. Нужно понимать, что не бывает сегодня идеальных менеджеров, а вот идеальные команды бывают, потом что только в команде сосредотачивается разнообразие таких нужных навыков и мнений. В бизнесе каждому нужно научиться работать в команде.

Вы учите лидерству и работе в команде с правильными ценностями. Тем не менее, ваш бизнес, скажем так, индивидуальный и, судя по географии и уровню клиентов, очень успешный.

Я люблю быть независимым и выбирать, с кем мне работать, исследовать новые страны. Но почему у меня столько клиентов? Потому что я научился продавать свои услуги, коммуницировать. Моя мать всегда говорила: "Неважно, насколько крутой продукт ты делаешь. Если ты не можешь его продать, все без толку". А многие ученые cчитают недопустимым "продавать" свои услуги. Но ведь Гарвард стал одним из топовых вузов сегодня благодаря тому, что его сотрудники заводили новые связи, общались с бизнесом, искали клиентов.

Дайте прогноз, какие вызовы ожидают лидеров в будущем.

Думаю, что самый большой вызов — это то, что все те скиллы, которые лидеры сегодня усиленно нарабатывают, в будущем превратятся в их слабости. Сегодня нам нужно не только учиться каким-то вещам, но и разучиваться! И это очень тяжело, на самом деле. Знаете, как ракеты, взлетающие в воздух, сбрасывают ступени, так и нам нужно сбрасывать наш балласт ненужных навыков. На своих программах я всегда задаю менеджерам два вопроса:

Какие ваши сильные стороны (то есть то, что очень скоро превратится в слабости)?

Какие у вас есть слабости, которые сейчас вам пока еще не мешают, но которые в будущем вам придется превратить в свои сильные стороны?

Еще один момент — эмоциональный интеллект. В будущем он будет еще более важным, чем просто IQ. Смотрите, что происходит: машины постепенно вытесняют людей из самых разных сфер, и чтобы быть конкурентоспособным, нужно постоянно учиться и развиваться. Постоянно! На протяжении всей жизни! Качественно развиваться. Это то, чему я учу бизнесменов: лучше — лучше, чем больше. Делайте свои компании лучше, а не больше. В принципе, если вы построите хорошую компанию, она разрастется, но не стоит фокусироваться на масштабировании как самоцели.

Какой самый сложный урок вы получили за все время своей карьеры эксперта по лидерству?

Я очень хорошо помню историю, которая произошла, когда мне было 23 года. В моей семье не было ученых. Моя мать — одна из самых успешных бизнесвумен в истории Ирландии. В 1960-х она основала собственную компанию, а в те годы женщины во главе бизнеса были не очень популярным явлением, как вы знаете. Но моя мать и ее три сестры были весьма успешны в том, что они делали. И именно они были кормилицами в семье. Если вы приезжали в Ирландию в 1960-1990-х, вы покупали обычно что-то из этого ассортимента: хрусталь Waterford, лен и одежду из твида, которую шили на фабриках моей матери. И она была одной из первых, кто предоставил возможность получать заказ по почте.

Моему решению строить академическую карьеру мать не обрадовалась, она хотела, чтобы я вошел в семейный бизнес. Она хотела, чтобы я получал такие знания, которые можно внедрить сразу же на практике. Собственно, позднее я поставил цель перед собой — чтобы клиенты после моих программ начинали меняться. Я не хотел просто давать знания. Знания без действий — бессмысленны. И вот, когда мне было 23, я приехал домой в Дублин на лето. Это был такой возраст, когда тебе кажется, что ты знаешь уже все об этом мире. Я проанализировал бизнес своей мамы и увидел, что одна из ее фабрик приносит только убытки. Я заявил ей, что нужно закрывать производство. Она ответила: "Хорошо, но в следующую пятницу ты сам пойдешь на фабрику и скажешь 80 сотрудникам, что с этого момента они уволены". И тут я понял, что ведь многие из них помнили меня еще ребенком, кто-то штаны мне даже подшивал. В общем, тогда я осознал, что увольнять людей — точно не мое.

Ваша мама все-таки закрыла фабрику?

Да, но был вот еще какой интересный момент. Дело в том, что на фабрике работали две группы людей. Первая — старожилы, которые посвятили ей всю свою жизнь, а вторая — молодые ребята, который могли найти другую работу на следующий же день. Без разрешения своей матери я заявил, что тем, кто проработал на фабрике больше пяти лет, мы найдем место в компании. Вечером по дороге домой моя мама была непривычно молчаливой. Уже на подходе она вдруг обернулась ко мне: "Мне передали, что когда ты закрывал сегодня фабрику, ты пообещал, что мы сохраним рабочие места за теми, кто с нами уже больше пяти лет. Я не давала разрешения делать подобные заявления. Как бы это назвали в Гарварде? Несоблюдением субординации?" Я сказал "да". А затем она улыбнулась и ответила: "Я рада, что твое академическое образование не превратило тебя в бессердечного робота".  

Думаете, каждый человек может научиться быть хорошим лидером?

Думаю, что нет. Я считаю, что только 10% людей рождаются с необходимым набором внутренних качеств, чтобы стать лидером. Всем остальным приходится много работать над собой. И думаю, что многим это под силу. Многим, но не всем. Есть люди, которым никогда не стать хорошими лидерами. Они тщеславны, они не умеют делиться, не умеют жертвовать. Если ты лидер, ты не можешь сказать: "Это меня не касается, потому что это не в моей зоне ответственности". Еще контрол-фрикам вряд ли удастся стать хорошими лидерами. Потому что нужно знать что и кому делегировать, а контрол-фрики занимаются микроменеджментом и все хотят делать сами. Да, они могут быть довольно успешны, но только в краткосрочной перспективе. Американский социолог Мэри Паркер Фоллет когда-то сказала: "Лидерство определяется не применением власти, а способностью привить понимание власти ведомым. Основная задача лидера — воспитать новых лидеров". Но некоторые люди для этого слишком эгоистичны.

Беседовала Таня Касьян

Читайте также: Марианна Борген: "В городе, который думает о детях, жить хорошо абсолютно всем"