Чтобы создать инклюзивную культуру, начните с инклюзивных встреч
Встречи, совещания, собрания, брейн-штормы… Ежедневно в компаниях проводятся подобные мероприятия. О том, насколько все они продуктивны — сегодня говорить не будем. Поговорим о том, что каждое из них оказывает значительное влияние на корпоративную культуру и, если компания стремится быть инклюзивной, — начинать нужно именно с них. Во время проведения мероприятия, руководителю нужно учитывать массу моментов: повестка дня, тайм-менеджмент, разрешение конфликтов, принятие решений и многое другое. Для инклюзивности просто не хватает ресурсов. Но их придется изыскать. Результаты многолетних исследований показывают, что инклюзивные организации более активны, креативны и финансово успешны. И если в вопросе найма сотрудников этот показатель можно отследить, то положительные результаты инклюзивности во внутренних мероприятиях организации часто неуловимы. В одном из исследований принимали участие 1000 женщин-руководителей. По результатам можно составить представление о том, почему некоторые люди на встречах и совещаниях предпочитают молчать. Женщины отмечали, что им часто неудобно высказываться, а вероятность того, что их прервут, в 2 раза выше, особенно в отраслях и организациях, где доминируют мужчины. Подобное происходит и с мужчинами, относящимися к меньшинствам. Если компании не решат эту проблему, пострадает творчество и инновации. Руководителям необходимо создавать культуру встреч, в которой разные участники оказывают одинаковое влияние. Но проблема в том, что многие просто не знают, с чего начать. А начать можно с трех ключевых областей:
Подготовка
Прия Паркер, автор книги "Искусство собрания", подчеркивает важность создания условий для инклюзивности еще до начала встречи. Сосредоточьтесь на моментах, которые позволят людям чувствовать себя комфортно. Например, заранее отправьте электронное письмо с анонсом собрания и приглашением "к обсуждению и активному слушанию". Автор книги также рекомендует руководителям демонстрировать "вежливый авторитет". Когда сотрудники заходят в комнату совещаний, приветствуйте каждого по имени и убедитесь в том, что всем хватает места. В начале встречи проговорите принципы и ожидания, чтобы все присутствующие знали, что они могут говорить открыто, высказывать особые мнения, не опасаясь наказания. Если в комнате есть интроверты, начните с краткого кругового задания, которое включает всех и помогает участникам лучше узнать друг друга. Если количество людей слишком большое, разбейте участников на группы, а примерно посередине упражнения поменяйте состав групп.
Управление
Руководитель на совещании — как дирижер в оркестре. Его роль — управлять темпом выступления, критически прислушиваться к тому, чтобы все играли в унисон, а также активно контролировать динамику, чтобы один инструмент не подавлял остальных. Во многих случаях одна альфа-личность доминирует в разговоре. Бывают ситуации, когда доминирует группа союзников с общими чертами, такими как пол, личные интересы или стаж работы. Люди в группе союзников часто занимают больше места в комнате, поддерживают одни и те же идеи и высказываются беспорядочно, заглушая разные точки зрения. Независимо от специфики, руководителю нужно вмешаться, остановить доминирующих сотрудников и вовлечь в разговор всех. Таким образом руководитель создает общее пространство, в котором каждый может высказаться и внести свой вклад в обсуждение. Кроме того, так устанавливаются стандарты уважения во всей группе.
Приверженность
Многие организации уже ввели практику разнообразия в найме. Подобное должно произойти для инклюзивности — нужно настаивать на том, что это стандарт на встречах и за их пределами. Руководителю нужно начать с себя: - Четко определите инклюзивность. - Понятно опишите то, как это должно выглядеть на встречах и совещаниях. - Смоделируйте поведение, которое вы ожидаете увидеть от других. - Возложите ответственность на команды за то, что они должны следовать этим правилам поведения постоянно. Только тогда сотрудники почувствуют уверенность в том, что они могут предлагать свои лучшие идеи и говорить правду, вместо того чтобы говорить вам то, что, по их мнению, вы хотите услышать. Также важно помнить, что проведение инклюзивной встречи — это навык, который вы должны развивать и совершенствовать. Попросите сотрудников в конце встреч предоставлять обратную связь — персонально либо анонимно. Так вы сможете отследить, какие принципы и правила работают, а какие нужно корректировать.
Контрольный список для проведения инклюзивных встреч:
- Просмотрите список участников: вам не хватает сотрудников, которые представляют разные или несогласные точки зрения? - Отправьте повестку дня заранее. - Вежливо приветствуйте каждого участника встречи по имени, чтобы все чувствовали себя желанными гостями. - Изложите основные правила заранее и убедитесь, что они явно способствуют инклюзивности. - Отслеживайте, кто говорит, а кто нет. Заявите о нулевой терпимости к прерываниям высказывающихся. Не позволяйте никому доминировать или срывать дискуссию. - Оставайтесь вовлеченными в разговор от начала до конца. - Поблагодарите участников за участие и попросите их предоставить обратную связь. В наше время встречи могут проводиться не только при личном присутствии каждого из участников. Люди могут быть в разных точках земли и при этом быть участниками встречи. Все трансформируется, но одна вещь остается неизменной — встречи по-прежнему являются основным местом для формирования и развития полностью инклюзивной культуры, которая привлекает и мотивирует людей для достижения наилучших результатов в работе. Задача руководителя — убедиться в том, что они действуют именно так.
Читайте также: По-доброму: Что делать, чтобы урегулировать конфликт на рабочем месте
