Pixar, Google и другие: Как управлять коллективным гением

Профессор Гарварда Линда Хилл, соавтор книги "Коллективный гений", изучила некоторые из самых креативных компаний в мире, чтобы составить набор инструментов и тактик для реализации замечательных идей, которые приносят все сотрудники компании, а не только те, кто "назначен" быть креативным.

Многие думают, что лидерство не имеет отношения к управлению инновациями. Линда Хилл вместе с коллегами около 10 лет наблюдала за выдающимися лидерами в области инноваций. Было изучено 16 мужчин и женщин из семи стран мира, работающих в 12 разных отраслях. Эти наблюдения анализировались с целью выяснить, как работают лидеры. Каков же итог? Если мы хотим создать организации, способные на постоянные инновации, нам необходимо отказаться от традиционного понятия лидерства.

Управление инновациями — это не только создание перспективы, но и вдохновение других на ее достижение. А что мы понимаем под инновацией? Инновация — это все новое и полезное. Это может быть продукт или услуга. Это может быть процесс или способ организации. Она может быть поэтапной или революционной. У нас есть очень широкое определение.

Одним из объектов наблюдения исследователей был Эд Кэтмелл, основатель и генеральный директор компании Pixar. Первый визит Линды в компанию состоялся в 2005 году, когда Pixar работала над "Рататуем", провокационным фильмом о крысе, ставшей шеф-поваром. Создаваемые компьютером фильмы широко распространены сегодня, а Эду и его коллегам понадобилось около 20 лет для создания первого полнометражного компьютерного фильма. За 20 лет они выпустили 14 фильмов.

Когда многие из нас думают об инновациях, мы думаем об Эйнштейне и о его "Ага!" моменте. Но все мы знаем, что это — миф. Инновация — это дело рук не одного гения, а коллективного гения. Давайте на минуту задумаемся о том, что требуется для создания фильма Pixar. Ни гений-одиночка, ни вспышка вдохновения не создадут эти фильмы. Напротив, 250 людей тратят по 4-5 лет работы на то, чтобы сделать одну такую картину. Например, на создание 10 секундного момента в картине "Вверх", в которой мальчик передает кусочек шоколадки птичке, одному аниматору понадобилось почти 6 месяцев.

Другая особенность фильмов Pixar заключается в том, что ни одна часть фильма не считается законченной, пока весь фильм не завершен. Где-то в середине работы над фильмом аниматор нарисовал одного из героев с изогнутыми бровями, желая подчеркнуть озорную сторону этого персонажа. Когда режиссер увидел этот эскиз, он подумал, что рисунок хорош. Он получился красивым, но режиссер заявил: "Избавься от него. Он не подходит данному герою". Двумя неделями позже режиссер вернулся и сказал: "Давайте вставим эти несколько секунд в фильм". Поскольку данному аниматору позволили поделиться тем, что мы называем его долей гениальности, он смог помочь режиссеру пересмотреть героя, что в свою очередь помогло улучшить всю историю.

Инновации в Pixar

Известно, что в основе инноваций лежит парадокс. Необходимо дать волю таланту и энтузиазму многих людей и суметь направить их в нужное русло. Инновации — это путешествие. Это вид коллективного решения задач, осуществляемый людьми с разными навыками и разными точками зрения.

Инновации редко создаются одномоментно. Обычно они являются результатом проб и ошибок, неудачных начинаний, ложных шагов и промахов. Инновационная работа может быть очень захватывающей, но также откровенно пугающей. Размышляя о том, почему Pixar способен сделать то, что делает, мы задаемся вопросом: "Что же там происходит?".

Несомненно, в истории кинематографа, а в особенности в истории Голливуда, полно "звездных" команд, которым не удалось достигнуть успеха. Большинство этих неудач приписывают слишком большому количеству звезд или, как говорят, поваров на кухне. Так почему же Pixar со всеми своими поварами преуспевает раз за разом?

"Когда мы изучали работу "Исламского Банка" в Дубае, — рассказывает Линда, — или элитного брэнда в Корее, или социального проекта в Африке, мы установили, что инновационные организации — это сообщества, обладающие тремя свойствами: творческой обработкой, творческой деятельностью и творческими решениями. Творческая обработка — это способность создать рынок идей посредством дискуссий и обсуждений. В инновационных организациях разногласия поощряются, а не запрещаются. Творческая обработка — это не мозговой штурм, где мнения постепенно отбрасываются. Нет, они знают, как проводить бурные, но конструктивные дебаты для создания портфолио возможных вариантов".

Люди в инновационных организациях учатся задавать вопросы и активно слушать, но это еще не все. Они учатся и отстаивать свою точку зрения. Они понимают, что инновации возникают из различных мнений и разногласий. Творческая деятельность — это способность проверять и улучшать портфолио идей посредством быстрого поиска, обдумывания и корректирования. Знание основывается на открытиях и на действиях, а не на планах на будущее. Речь идет о проектировочном мышлении, в процессе которого создаются комбинации научного метода и творческого процесса. Это проведение серии экспериментов, а не серии пробных программ.

Обычно эксперименты связаны с получением знаний. И при отрицательном результате вы учитесь чему-то, чего не знали. "Пробники" зачастую должны быть "правильными". Если они не работают, то это вина кого-то или чего-то. Последняя способность — это творческие решения. Это относится к принятию решений таким способом, чтобы объединить противоположные идеи и преобразовать их в новые сочетания, чтобы получить что-то новое и полезное. В инновационных организациях люди не плывут по течению. Они не идут на компромисс. Они не позволяют доминировать одной группе или человеку, даже если это начальник, даже если это эксперт. Вместо этого они разрабатывают более подробный процесс принятия решения, позволяющий принять оба варианта, а не только один из них. Благодаря этим трем способностям Pixar способен делать то, что делает.

Группы в Google

Другой пример из наблюдений — инфраструктурная группа Google. Это группа, которая обеспечивает бесперебойную работу сайта 24/7. Когда Google собирался запустить Gmail и YouTube, они знали, что их система хранения данных была неприемлемой. Главой инженерной и инфраструктурной групп в то время был человек по имени Билл Кофран. Билл и его команда, которую он называл своим мозговым фондом, должны были придумать выход из данной ситуации. Они думали об этом какое-то время. И вместо того, чтобы создать группу для работы над этой задачей они решили позволить группам образоваться спонтанно вокруг альтернативных решений.

Образовалось две группы. Одну назвали "Большим Столом", другую — "Построй с Нуля". "Большой стол" предложил работать по уже существующей системе. "Построй с Нуля" решил, что надо построить совершенно новую систему. Этим двум командам было разрешено раздельно работать над своими идеями на условиях полной занятости. В технических отчетах Билл описывал свою работу, как "Внедрение честности в процесс посредством проведения дебатов".

На раннем этапе командам посоветовали разработать прототипы, чтобы их можно было протестировать на практике и определить сильные и слабые стороны каждого подхода. Когда "Построй С Нуля" представляла свой прототип группе, их пейджеры срабатывали бы посреди ночи, если бы что-нибудь неладное случилось с сайтом, так они бы узнавали об ограничениях их собственного проекта. Когда необходимость принятия решения стала более срочной, а также с появлением данных стало очевидным, что решение "Большого Стола" было правильным на тот момент. Поэтому они выбрали его.

Но чтобы убедиться в том, что они не потеряли идеи, полученные от команды "Построй С Нуля", Билл попросил двух членов этой команды присоединиться к новой для работы над системой следующего поколения. Весь процесс занял около двух лет, но скорость, с которой работала команда, была головокружительной.

На ранней стадии этого процесса один из инженеров сказал Биллу: "Мы слишком заняты для того, чтобы работать с этой неэффективной системой, и параллельно проводить эксперименты". Но с развитием процесса он начал понимать разумность такого подхода, позволяющего талантливым людям заниматься их любимым делом. Он признался: "Если бы вы заставили нас работать в одной команде, то мы бы концентрировали свое внимание на том, кто прав, а не на изучении и выяснении того, что является лучшим решением для Google".

Что же такое быть лидером?

Почему Pixar и Google способны на постоянную инновацию? Потому что они овладели навыками, необходимыми для этого. Они знают, как проводить совместное решение задач, как приобрести опыт, основанный на открытиях, как проводить интегрированное принятие решений. Многие могут сейчас задуматься над тем, как же реализовать подобные процессы в своих компаниях. По мнению большинства людей, работавших с Биллом Кофраном, он — гениальный руководитель.

Лидерство — это ноу-хау. Но лидерство — это не в совсем то, что многие люди думают. Один из руководителей как-то сказал Линде: "Я не читаю книги о лидерстве. У меня от них на душе плохо становится. В первой главе они говорят, что мне надо создать концепцию. Но когда я пытаюсь создать что-то совершенно новое, у меня нет ответов. Я не знаю, в каком направлении мы идем, и я даже не уверен, что знаю, как понять, как туда добраться". Конечно, иногда мудрое руководство — это именно то, что необходимо.

Но если мы хотим создать организации, способные на постоянные инновации, то мы должны пересмотреть наше представление о лидерстве. Управление инновациями — это создание пространства, где люди хотят и могут упорно трудиться для того, чтобы решать задачи, связанные с созданием инноваций.

Как же на самом деле выглядит данное управление? В Pixar понимают, что для инновации нужно место. Лидеры фокусируют свою деятельность на создании духа коллективизма и построении трех навыков. Что они подразумевают под управлением? Они говорят, что управление — это создание мира, к которому люди хотят принадлежать. К какому миру хотят принадлежать люди в Pixar? К миру, где живешь на пределе возможностей. На что они тратят свое время? Не на создание концепции. Вместо этого они думают: "Как бы нам создать такую студию, в которой был бы дух всеобщего доступа, необходимого для взаимодействия людей? Давайте представим, что любой человек, независимо от своей должности и роли в компании, может делиться с режиссером своим мнением по конкретному фильму. Что надо сделать, чтобы гарантировать, что все эти маленькие голоса в организации высказывали свое мнение и были услышаны? И, наконец, давайте очень щедро вознаградим их". Вы смотрели когда-либо титры фильма от Pixar? Посмотрите. Там упоминаются даже дети, рожденные во время производства фильма.

Что думал Билл о своей роли в проекте? Билл сказал: "Я руковожу организацией волонтеров. Талантливые люди не хотят идти следом за мной. Им хочется создавать будущее вместе со мной. Моя работа заключается в воспитании кадров снизу вверх, и не позволять этому превратиться в хаос". Как он относился к своей роли? "Я — пример для подражания. Я — своего рода клей. Я — связующее звено. Я — собиратель мнений. Но я никогда не навязываю эти мнения". Как же стать таким лидером? Нанимать людей, которые спорят с вами. И знаете, что? Иногда лучше довериться своим инстинктам.

Некоторые из вас хотели бы знать, о чем эти люди думают? Они думают: "Я — не провидец, я — социальный архитектор. Я создаю пространство, где люди желают и могут делиться своими талантам и увлечениями". Многие подумают, что такие условия можно создать только в компаниях, подобных Pixar и Google. Но исследователи изучили много организаций, в которых трудно представить, что там есть место для инноваций.

Например, работа юрисконсула одной фармацевтической компании, который должен был придумать, как привлечь юристов из 19 конкурирующих фирм к сотрудничеству и инновациям. Или работа руководителя отдела маркетинга одного из немецких автопроизводителей, где верят, что инженеры по дизайну, а не продавцы, должны продвигать инновации. Или работа Винеета Найяра из HCL Technologies, индийской аутсорсинговой компании. Когда исследователи встретились с ним, он считал, что его компания устаревала. Но он смог превратить ее в глобального генератора инноваций в области IT. В HCL Technologies, как и во многих компаниях, руководители поняли, что их роль — задавать направление и следить за тем, чтобы никто от него не отклонялся.

Чтобы инновации развивались, нужно перестать ждать идей от руководителей, и начать обращаться к персоналу младшего звена. Надо начать прислушиваться к людям внизу карьерной пирамиды, к молодым искоркам, к людям, наиболее близким к клиентам. Вот, где можно найти источники инновации. Выражаясь языком Винеета, это переворот пирамиды, высвобождающий мощь многих за счет ослабления железной хватки для увеличения качества и скорости инновации, происходящей ежедневно.

"Определенно, Винеет и остальные руководители, которых мы изучали, были провидцами, — резюмирует Линда Хилл. — Конечно, они понимали, что создание инноваций — это не их дело. Эд Кэтмелл, как и Винеет Найяр, понимает, что их роль в качестве лидеров — это подготовить сцену, а не играть на ней. Если мы хотим придумать лучшее будущее, то нам надо переосмыслить нашу задачу. Наша задача — создать пространство, где доля гениальности каждого человека может быть освобождена и использована, и превращена в работу коллективного гения".