Лидерство в эпоху перемен: Кто сказал, что преобразования должны быть сложными?

Вы замечали, что обычно люди довольно воодушевленно рассказывают о позитивных сдвигах в личной жизни? Будь то подготовка к марафону, любимое хобби или освоение нового навыка — у большинства людей планы по преобразованиям вызывают положительные эмоции.

Эксперт по организационным изменениям Джим Хемерлинг считает, что адаптация бизнеса в современном постоянно развивающемся мире тоже может быть вдохновляющей, а не утомительной.

Преображение расширяет возможности, заряжает энергией и воодушевляет. Взгляните на названия книг по самосовершенствованию: "Разбуди в себе исполина", "Сила настоящего", "Ты крутой: как перестать сомневаться в своих силах и начать жить замечательно".

Подписывайтесь на Youtube-канал delo.ua

Когда речь идет о личном преображении, вы невольно чувствуете волнение. Однако существует особый тип преобразований, касающийся другой эмоциональной сферы. Оптимизация организаций. Большинство людей, услышав фразу "Мы начинаем оптимизацию компании", сразу думают: "Ой-ой. Увольнения". Они бледнеют на глазах, мысли мечутся, лихорадочно пытаясь найти убежище.

Убежать, конечно, можно, а вот спрятаться — едва ли. Многие из нас бо́льшую часть периода бодрствования посвящают работе в компаниях. Из-за изменений, связанных с глобализацией, развитием технологий и других факторов, организациям постоянно приходится приспосабливаться. Это можно назвать эпохой непрерывной оптимизации. На первый взгляд это звучит устрашающе. Так и есть, особенно, если не менять подходы к трансформации.

Ответы на два главных вопроса

Поскольку спрятаться невозможно, необходимо изучить два вопроса. Во-первых, почему трансформация настолько изнурительна? Во-вторых, как это исправить?

Прежде всего необходимо признать, что меняться трудно. Разумеется, люди противостоят переменам, особенно, если они им навязаны. Некоторые действия компании лишь усложняют эти изменения и делают их еще более изнурительными для сотрудников. Прежде всего, лидеры слишком затягивают с действиями. В результате все происходит в кризисном режиме. Разумеется, это изнуряет. Либо, учитывая срочность, руководители сосредотачиваются на краткосрочных результатах, что не дает никакой надежды на будущее. Также они применяют поверхностный подход в надежде спокойно вернуться к делам, как только кризис пройдет.

Подобный подход используют студенты при подготовке к тестам. В итоге, чтобы повысить общую успеваемость, учителя просто учат этому тесту. Такой подход может сработать; результаты теста часто улучшаются. Но это приводит к краху главной цели образования: научить студентов преуспевать в долгосрочной перспективе.

Как, учитывая данные трудности, мы можем изменить стратегию оптимизации организаций, сделав ее более открытой и воодушевляющей и менее изнурительной? Для этого нужно сосредоточиться на пяти стратегических задачах, объединенных общей особенностью: главное внимание — людям.

Задача 1. Вдохновить целью.

В основе оптимизации часто лежат финансовые и операционные цели. Они важны и могут мотивировать лидеров, но не работников. Чтобы мотивация была эффективной, необходимо объединить оптимизацию с ключевыми жизненными целями.

Возьмем, к примеру, LEGO. LEGO Group стала необычной транснациональной компанией. Под могущественным руководством она претерпела ряд оптимизаций. Все они имели узкую направленность, но была путеводная звезда, которая объединяла и направляла их, — главная цель LEGO: вдохновлять и развивать будущих строителей. Глобальное расширение? Речь идет не об увеличении продаж, а о предоставлении миллионам детей доступа к конструкторам LEGO. Инвестиции и инновации? Дело не в разработке новых продуктов, а в том, чтобы больше детей смогли испытать радость обучения с помощью игр. Не удивительно, что мотивация работников LEGO базируется на ключевых жизненных целях.

Задача 2. Бороться изо всех сил.

Оптимизация часто ограничивается мероприятиями по сокращению штата: массовые увольнения под видом реструктуризации. Вполне возможно, что в условиях беспощадной конкуренции придется принять болезненное решение о сокращении кадров — все равно, что сбросить вес перед марафоном. Однако сама по себе потеря веса не приведет к победе в забеге. Чтобы победить, нужно бороться изо всех сил. Вместо обычного сокращения расходов, следует подумать об инициативах, которые дадут преимущества в среднесрочном периоде, простимулируют рост, о действиях, которые кардинально изменят работу компании и, что немаловажно, об инвестициях в развитие лидерства и таланта.

Задача 3. Обеспечить людям возможности, которые помогут преуспеть не только в процессе оптимизации, но и после.

Для примера рассмотрим триатлон. Настоящие триатлонисты знают, что каждый этап — плаванье, езда на велосипеде, бег — требует разных умений, инструментов, навыков, техник. Так же и при оптимизации необходимо убедиться в предоставлении работникам необходимых навыков и средств.

Транснациональный поставщик ПО Chronos перешел от производства продукта — программного обеспечения — к созданию ПО как услуги. Чтобы помочь людям принять это изменение, руководители инвестировали в новые средства, что позволило сотрудникам отслеживать использование функций и удовлетворенность клиентов новым сервисом. Также они инвестировали в совершенствование навыков, благодаря чему служба поддержки начала решать проблемы клиентов незамедлительно. Но самое главное то, что они улучшили согласованность действий, что обеспечило беспрепятственное выполнение запросов клиентов. Эти инвестиции ослабили потрясение от преобразований, благодаря чему работники Chronos были полны энергии и вдохновения, выполняя новые обязанности.

Задача 4. Прививать культуру непрерывного обучения.

Когда в феврале 2014 года Сатья Наделла стал гендиректором Microsoft, он углубился в амбициозный процесс преобразования, чтобы сделать компанию конкурентоспособной в сфере мобильных и облачных технологий. Этот процесс включал стратегические, организационные и культурные изменения. В то время культура Microsoft основывалась на внутренней конкуренции, что не способствовало обучению. Наделла подошел к проблеме основательно. Он заложил в основу руководства свое видение жизни и культуру обучения. Целью работников стало не ограниченное желание выглядеть умнее на фоне других, а стремление расти, слушать, обучаться и пробуждать в людях лучшие качества. Уже с первых дней работники Microsoft заметили эти изменения в культуре — яркий пример того, что для Microsoft интересы людей стали приоритетом.

Задача 5. В процессе оптимизации лидеру необходимо ви́дение.

Другими словами, у лидера должна быть четкая "дорожная карта" с важными рубежами, а также люди, ответственные за результат. Он должен направлять. Однако для того, чтобы покорить сердца и умы людей, также необходимо быть открытым. Открытое руководство позволит поставить интересы людей на первое место.

В эпоху непрерывной оптимизации организации постоянно переживают изменения. Однако этот процесс не должен быть изнуряющим. Для этого лидерам необходимо основное внимание уделять людям.

Читайте также: Цель 20: Исследование инновационности и разнообразия компаний