о том, как делать бизнес и жить устойчиво

Знать 01 июля, 16:07

Дать фидбек: Что происходит с вашими сотрудниками, если они не получают обратную связь

Три поучительные истории из жизни

img img

Обратная связь — это ежедневная необходимость в работе любой компании. Часто руководители говорят, что обратная связь не дает достаточного количества полезной информации. Если спросить у них, почему так происходит, каждый из них выскажет свое предположение, но чаще всего эти предположения имеют очень похожую основу. Сотрудники, в свою очередь, формируют собственное мнение о том, что думают их руководители.

Ниже приводим три самые распространенные варианта мнений о низкой эффективности обратной связи.

История 1. Мнение сотрудника: "Пока я не создаю проблем для своего менеджера, значит, я все делаю хорошо".

Почему это проблема? Некоторые люди удовлетворяются в работе только тем, что избегают неприятностей. Однако настоящие профессионалы предпочитают знать, какое влияние их работа оказывает на процесс деятельности — хорошее или не очень. Если менеджер установил для сотрудников планку — "беспроблемный работник", значит, с большой вероятностью он получит кучу людей, "не вызывающих беспокойства", вместо высокопроизводительных, преданных своему делу и заинтересованных специалистов.

Кроме того, передача этого мышления (открыто или скрыто), скорее всего, не даст сотруднику обратить ваше внимание на важные вопросы из-за страха "создать проблему", а затем потерять единственный бонус, который он получает от вас за свою "беспроблемность".

Что делать вместо этого? "Беспроблемный работник" — качество, которое должно стать вашим минимальным ожиданием, а не самой высокой целью, которую вы ставите перед своими людьми. После того как вы измените свои ожидания, измените свое мышление и язык общения. Пусть ваши сотрудники будут точно знать, что вы оцениваете и цените, когда они соответствуют ожиданиям или превосходят их, а также делятся своим мнением о том, что они могут сделать по-другому в случае ошибки. Также дайте им знать, что представляет собой неприемлемая "проблема" (например, делать неуместные замечания, неоднократно опаздывать, плохо выполнять задания) и приемлемая "проблема" (например, трудности с получением ресурса, не знание чего-либо или необходимость в личном жилье).

История 2. Мнение сотрудника: "Мой менеджер не считает, что я могу хорошо воспринимать обратную связь".

Почему это проблема? Предоставление обратной связи, которая помогает людям достичь лучших результатов в бизнесе, является частью работы менеджера. Его работа также заключается в том, чтобы создать атмосферу психологической безопасности — то есть убеждение, что человек не будет наказан за совершенную ошибку, особенно, если сразу о ней сообщит и предложит варианты решения.

Если менеджер не дает обратной связи, потому что на самом деле боится, что она не будет хорошо воспринята, то:
во-первых, он снижает влияние своих сообщений, тем самым, не помогает команде и клиентам;
во-вторых, он не моделирует ответственное поведение, поскольку не дает обратную связь, потому что боится того, как она будет воспринята;
в-третьих, он, скорее всего, не способствует формированию психологической безопасности, поскольку не создает условия, при которых обратная связь от сотрудников получит поддержку, а не наказание.

Что делать вместо этого? Отделите фантазию от фактов того, как ваши сообщения получают обратную связь. Задумайтесь, почему вы решили, что коллеги воспринимают ее плохо? На чем основаны ваши выводы? Если окажется, что у вас нет убедительных доказательств, подтверждающих вашу уверенность в том, что коллеги плохо реагируют на ваши отзывы, то просто начните говорить. Дайте сотрудникам обратную связь, которая им, действительно, необходима.

История 3. Мнение сотрудника: "Мой менеджер считает, что я не могу измениться".

Почему это проблема? Если вы действительно считаете, что ваш сотрудник не может измениться, вы не будете предлагать ему ресурсы и возможности для этого. Конечно, так вы останетесь правы, но за счет текущего успеха вашего сотрудника и его будущей карьеры. Крис Миллер, программный директор UNC Executive Development, пишет в своей книге "Ожидания создают результаты: рост мышления в организациях": "Менеджеры с фиксированным мышлением часто не могут распознать позитивные изменения в производительности сотрудников. Они также с меньшей вероятностью будут обучать сотрудников тому, как улучшить производительность или предлагать конструктивную обратную связь… Это приводит к потере таланта в организациях".

Что делать вместо этого? Принять развитие мышления как своего, так и сотрудника. Как пишет Миллер: "Сотрудники с настроением развития приветствуют проблемы, работают усерднее и эффективнее, и сохраняют стойкость перед лицом борьбы, что делает их более успешными учениками и лучшими участниками их организаций, чем работники с фиксированным мышлением". Если вы придерживаетесь настроения развития своего сотрудника, вы дадите больше обратной связи, потому что уверены, что он воспримет ее и примет вызов. Если вы придерживаетесь самосовершенствования, сотрудники более комфортно будут предоставлять вам обратную связь, поскольку будут уверены, что вы ее воспримете.

Как пишет д-р Брене Браун: "В отсутствие данных мы всегда будем придумывать истории". Предоставляя более полезную обратную связь, вы будете давать своим сотрудникам данные, которые им необходимы, чтобы делать больше того, что работает, меньше того, что не работает, и с меньшей вероятностью придумывать свои собственные истории.

Еще больше историй из жизни о сотрудниках и руководителях — на HR Wisdom Summit 2019.

Читайте также: Bad Boss: Чему можно научиться, работая в условиях насильственного управления

Загрузка...
Информационный партнер проекта Ukr.net
Новости со всех уголков Украины на https://www.ukr.net/
Загрузка...