о том, как делать бизнес и жить устойчиво

Делать 05 февраля, 10:02

Сбалансированно: Где пролегает грань между социальной ответственностью и прибылью

Три инструмента удержания равновесия

img img

Любой компании сложно удержать равновесие между двумя целями: социальной ответственностью и финансовой успешностью. Чаще всего, когда что-то угрожает доходам, решимость в другом направлении постепенно угасает. "Социальные" предприятия и некоммерческие организации часто идут в противоположном направлении, отдавая предпочтение миссии в ущерб финансовой жизнеспособности.

Нечто подобное часто случается, когда компании пытаются изобрести новый бизнес, сохраняя при этом старый. Они пытаются поддержать оба бизнеса, но когда денег мало, один из них почти всегда проигрывает.

Такого рода компромиссы можно назвать "стратегическими парадоксами". Чтобы эффективно управлять ими, лидерам нужно больше, чем просто решимость. Им также нужна тщательно разработанная система поддержки. Исследования группы специалистов из разных бизнес-школ показывают, что эта система должна включать в себя три важных элемента: организационные барьеры, динамическое принятие решений и то, что называется двойным лидерством.

Организационные барьеры

Организационные барьеры предназначены для того, чтобы уравновесить позиции обеих сторон — если у одного проекта больше возможностей, то у более слабого проекта должна быть дополнительная защита. Это может помочь в самых разных ситуациях.

Рассмотрим на примере того, что произошло в Digital Divide Data (DDD), социальном бизнесе, который обучает и нанимает малообеспеченных работников для выполнения IT-работы на аутсорсинге. Основатель и начальная управленческая команда DDD знали, что они сосредоточили больше энергии на своей миссии, а не на зарабатывании денег, поэтому они позаботились о том, чтобы в их правление входили некоторые здравомыслящие, подкованные в бизнесе профессионалы. Это решение помогло спасти компанию. Когда один из членов совета заметил некоторые тревожные тенденции, он заглянул в книги и обнаружил, что, если DDD не начнет серьезно относиться к зарабатыванию денег, компанию придется закрыть через несколько месяцев. Затем старшие руководители внесли некоторые жесткие, но существенные изменения и изменили DDD.

Точно так же, но на противоположном конце спектра, когда Unilever обратился к Бену Коэну и Джерри Гринфилду с предложением купить их компанию Ben and Jerry`s, основатели торговой марки были обеспокоены тем, что это может поставить под угрозу миссию социальной ответственности их компании. Поэтому они договорились о создании независимого совета директоров, который будет следить за миссией и думать не только о прибыли и росте.

Команда руководителей компании Corning Incorporated (американская многонациональная технологическая компания, специализирующаяся на специальном стекле, керамике и связанных с ней материалах и технологиях), со своей стороны, создает организационные меры другого рода. Осознавая, что группы продуктов имеют тенденцию убивать инновации, которые, по их мнению, могут уничтожить существующие потоки доходов, руководство ставит наиболее перспективные инновационные проекты под защиту генерального менеджера в отдельной части компании.

Динамичное принятие решений

Одними организационными барьерами обойтись невозможно. Иногда бывает, что решение о направлении ресурсов в один проект, принятое весной, приходится пересмотреть осенью, когда контекст изменился. Это требует динамичного принятия решений. Лучшие лидеры в организациях, с двойной целью (социальная ответственность + прибыль) считают свои высокие принципы и ценности неприкосновенными, но решения на местах — временными. Это особенно важно в организациях, где ищут компромисс  между социальными проектами и финансовыми ресурсами.

Первоначально лидеры DDD нанимали людей из Камбоджи, находящихся в крайне неблагоприятном положении, не особо заботясь об их профессиональной квалификации — например, женщин, спасенных от торговцев людьми. Отлично подходит для миссии, но не самый эффективный способ оптимизировать прибыль. С тех пор компания изменила свою практику, чтобы лучше соответствовать своим финансовым целям: она придерживается своей миссии найма малообеспеченных работников, но теперь также проверяет их на наличие аналитических навыков и способности к обучению. DDD также участвует в динамическом принятии решений при выборе новых рабочих мест с целью обеспечения жизнеспособности компании и ее финансовой устойчивости.

Коммерческие компании также считают необходимым пересматривать решения по мере появления новых возможностей и новых проблем. Компания Lululemon, производитель одежды для йоги, изначально росла на основе децентрализованной, ориентированной на сотрудников культуры. Когда новый генеральный директор захотел расти быстрее и сделать компанию публичной, он привлек лидеров с опытом в области маркетинга и операционной деятельности, но их внимание к росту и эффективности уничтожило некоторые другие сильные стороны фирмы. В конце концов, компания снова сменила направление, вновь начав активно повышать квалификацию сотрудников. То есть она динамически менялась с течением времени, делая акцент сначала на культуру, а затем на бизнес, прежде чем в конечном итоге нашла способ управлять и тем, и другим.

Двойное лидерство

Организациям с двойной целью нужны лидеры, которые привержены управлению встроенными компромиссами. Это требует двойного лидерства, а не только проявления лидерских качеств со стороны основателя или генерального директора. Вся команда руководителей должна принять эту позицию, думать в таком ключе и донести ее значение до всех сотрудников. В противном случае внутренняя напряженность между двумя целями организации будет постоянно усиливаться. Лидеры должны выявить существующие противоречия и принять решение по каждой цели, постоянно адаптируясь и приспосабливаясь по мере изменения контекста.

Первоначально Джереми Хокенштейн, основатель DDD, нанял старших руководителей, которые приняли парадоксы двойной цели компании, и это сработало хорошо. Но в конце концов некоторые из них, те, которые были более сфокусированы на бизнесе начали пренебрегать социальной миссией, и Хокенштейну пришлось с ними расстаться. Это было правильно.

В этой статье описан ряд организаций с двойными целями — больших и малых, коммерческих и некоммерческих, — лидеры которых успешно преодолели стратегические парадоксы своих миссий. Они сделали это, создав организационные барьеры, принимая динамичные решения и поддерживая двойное лидерство. Но правда в том, что такие успехи редки. Это потому, что эти практики эмоционально и познавательно сложны.

Перед лицом этих проблем лидеры иногда применяют только одну или две практики. Это часто полезно, но принятие только одной практики часто может иметь неприятные последствия. Например, в ранние годы DDD Хокенштейн привлек старших менеджеров и членов совета директоров, поддерживающих двойное лидерство, но не выстроил сильные организационные барьеры и осознал, насколько сильно организация отклонилась от курса, только, когда она была почти банкротом.

Создание барьеров без двойного лидерства может быть в равной степени рискованным, поскольку лидеры, представляющие разные приоритеты, в конечном итоге ведут себя скорее, как угрожающие охранники, чем как активисты. Три метода, которые мы обсуждали выше, работают лучше всего согласованно, потому что каждый естественным образом поддерживает и укрепляет другие. Сделать эту работу непросто, но отдача от этого может быть существенной для всех участников.

 

Читайте также: Все меняется: 4 стратегии эмоционального интеллекта на случай больших перемен

Чтобы быть в курсе самого интересного на ZZА! — подписывайтесь на наш Telegram!

Загрузка...
Информационный партнер проекта Ukr.net
Новости со всех уголков Украины на https://www.ukr.net/
Загрузка...